Apa yang dimaksud dengan keunggulan kompetitif yang ada dalam sistem pengendalian manajemen

Keunggulan kompetitif dapat didefinisikan sebagai keunggulan spesifik yang dimiliki oleh organisasi atas pesaingnya yang ada di lingkungan eksternal, yang membantu organisasi untuk meningkatkan penjualan atau margin keuntungan dan mempertahankan jumlah pelanggan maksimum.

Ini membantu dalam membedakan organisasi dari pesaing dan menghasilkan nilai bagi organisasi serta pemangku kepentingan. Organisasi harus fokus pada mempertahankan keunggulan kompetitif untuk mempersulit pesaing untuk memanfaatkan pasar.

Menurut Michael Porter, ada dua jenis keunggulan kompetitif:

Keuntungan Biaya
Keunggulan diferensiasi.

Mari kita bahas dua jenis keunggulan bersaing:

Keunggulan Biaya - Kemampuan untuk memberikan manfaat produk atau layanan yang serupa dengan biaya lebih rendah dibandingkan dengan pesaing di pasar untuk meningkatkan margin keuntungan.
Keunggulan Diferensiasi - Dinyatakan bahwa organisasi menawarkan produk atau layanan kepada pelanggan dengan fitur dan manfaat yang lebih baik daripada pesaing.

Dengan demikian, keunggulan kompetitif membantu organisasi untuk menyediakan produk yang bernilai kepada pelanggan serta meningkatkan margin keuntungannya. Keunggulan kompetitif yang diperoleh oleh organisasi perlu dipertahankan di pasar untuk mengatasi pesaing.

Ada dua fitur untuk menentukan keberlanjutannya di pasar:

Durability - Ini mengacu pada periode keberadaan kemampuan organisasi atau kompetensi inti di pasar. Organisasi perlu fokus pada hasil penelitian dan pengembangan proses yang berkelanjutan dalam menetapkan penghalang bagi pesaing untuk menghasilkan inovasi.
Imitabilitas - Ini menyatakan bahwa ini adalah proses mereplikasi sumber daya organisasi atau kompetensi inti oleh pesaing. Para pesaing dapat meniru kompetensi inti dengan mempekerjakan karyawan organisasi tersebut, dengan rekayasa balik.

4 Langkah Utama untuk Mempertahankan Keunggulan Kompetitif

Ada empat langkah untuk menerapkan pendekatan langkah demi langkah untuk mempertahankan keunggulan kompetitif:

Ganggu status quo - Perusahaan harus mengidentifikasi peluang baru untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, sehingga menggeser basis persaingan.
Ciptakan keuntungan sementara - Keuntungan sementara harus didasarkan pada peningkatan pengetahuan tentang kebutuhan pelanggan, penerapan teknologi yang inovatif, dan upaya untuk menentukan basis kepuasan pelanggan di masa depan.
Rebut inisiatif - Bergerak secara agresif dan cepat, memaksa pesaing untuk mengejar ketinggalan, mengambil pendekatan provokatif sambil membiarkan pesaing menjadi reaktif.
Pertahankan momentum - Terus kembangkan sumber-sumber keuntungan baru; jangan menunggu pesaing untuk menyusul; tetap selangkah lebih maju.

Saat industri bergerak melalui siklus hidupnya, struktur industri berubah dan strategi bersaing juga berubah. Tiga tahap siklus hidup industri relevan dengan studi dinamika persaingan

(i). industri baru yang muncul

(ii). industri berorientasi pertumbuhan yang lebih besar

(iii). industri dewasa.

Ketika suatu industri muncul, pada tahap paling awal itu ditandai dengan pertumbuhan yang lambat. Tugas utamanya adalah menemukan dan mengeksploitasi ceruk pasar yang belum terlayani dan ketidakpastian persaingan. Saat tingkat pertumbuhan meningkat, industri memasuki fase pertumbuhan yang cepat, tugas utamanya adalah mengambil tindakan yang berorientasi pada pertumbuhan. Pada fase terakhir, pertumbuhan melambat saat industri memasuki fase matang, tugas utamanya adalah memanfaatkan posisi pasar perusahaan dengan mengambil tindakan kekuatan pasar.

Industri baru yang sedang berkembang dicirikan oleh perusahaan yang berjuang untuk membangun ceruk dominasi pasar. Ini berarti bahwa terdapat persaingan kompetitif yang kuat untuk loyalitas pelanggan karena perusahaan berupaya membangun kualitas produk atau hubungan yang menguntungkan dengan pemasok untuk membangun keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan.

Industri berorientasi pertumbuhan yang lebih besar terdiri dari perusahaan-perusahaan yang telah melewati fase yang sedang berkembang. Perusahaan-perusahaan ini mapan di industri. Akibatnya terjadi penurunan variasi strategi bersaing. Mereka menerapkan strategi serupa dan bersaing langsung satu sama lain dan sebagian besar perusahaan di industri umumnya kurang menguntungkan.

Industri yang matang adalah industri yang pertumbuhannya melambat. Di sini penekanan ditempatkan pada memproduksi lebih sedikit produk, hanya produk yang menguntungkan.

Alat dan Teknik dan Keunggulan Kompetitif

Para ahli telah keluar dengan alat dan teknik tertentu yang dijelaskan sebagai berikut:

Profil Keunggulan Strategis:

Strategic advantage profile (SAP) atau Profil keunggulan strategis adalah teknik menganalisis kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan menyiapkan gambaran ringkas dan kritis dari berbagai faktor kapabilitas. Cukup relevan untuk mengetahui apa itu keunggulan strategis? Keunggulan strategis atau kompetitif adalah inti dari strategi.

Ini adalah kekuatan relatif perusahaan atas pesaingnya. Kekuatan relatif penting karena kelemahan atau ketidakefisienan internal biasanya dapat ditoleransi, setidaknya untuk suatu waktu. Sebaliknya, penurunan posisi perusahaan relatif terhadap pesaingnya dapat membahayakan keberadaan perusahaan.

Akibatnya, ini akan memungkinkan profitabilitas perusahaan untuk dikendalikan oleh para pesaingnya, sebuah situasi di mana manajemen perusahaan yang baik tidak akan mungkin lagi seperti yang diungkapkan oleh Tuan Kenichi Ohmae.

Keunggulan kompetitif atau keunggulan strategis ini “dapat terdiri dari kualitas unggul, layanan unggul atau bantuan teknis, nama merek yang kuat, produk atau layanan yang unik atau inovatif, atau status sebagai produsen penuh waktu dengan distribusi yang luas. Keunggulan tersebut dihasilkan dari kekuatan keterampilan atau sumber daya yang unggul, biaya produksi atau distribusi yang lebih rendah, biaya modal yang lebih rendah, keahlian desain, hubungan perdagangan yang baik, dan kemampuan respons yang cepat dan fleksibel, dan sebagainya, ”kata Profesor Jauh dan Gleuck.

Sebagai kesimpulan, telah ditemukan bahwa ada banyak faktor bagus yang terus bekerja yang mempengaruhi proses manajemen strategis. Inilah kekuatan dan kelemahan. Kemudian dilanjutkan dengan analisis faktor-faktor ini di bawah area operasi yang berbeda.

Dalam analisis evolusi ada sub-divisi faktor yang terpincang-pincang oleh tahapan PLC dari pengenalan hingga penurunan. Terkadang terlalu banyak faktor menambah kebingungan. Analisis adalah upaya untuk mengidentifikasi hanya faktor-faktor inti yang penting memiliki dampak yang menentukan pada manajemen strategis.

S.A.P. teknik sebagai daftar singkat untuk analisis mendalam memiliki dua tujuan:

Ini memberikan fokus pada faktor-faktor kunci daripada mencoba mendiagnosis faktor-faktor yang kurang penting secara rinci
Ini menyediakan sarana untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan diri dibandingkan dengan saingan.

Balanced Score Card atau Kartu Skor Seimbang

Balanced Score Card atau Kartu skor seimbang adalah alat lain yang sangat berguna dalam menilai kekuatan dan kelemahan internal. Ini adalah upaya untuk memeriksa kekuatan dan kelemahan perusahaan dari sudut yang berbeda sebagai pengganti fokus pada klub kriteria yang sempit.

Meskipun perspektif ini dapat digunakan secara individual namun menggunakannya dalam kombinasi menawarkan wawasan yang lebih dalam untuk perumusan strategi. Balanced scorecard seimbang dalam arti bahwa ia tidak menimbang atau membebani. Ini menyeimbangkan semua area yang dipertimbangkan.

Secara umum, organisasi memiliki tujuan untuk memaksimalkan nilai pemegang saham dan tujuan yang telah ditentukan sebelumnya untuk menghasilkan laba atas investasi yang layak, karena beroperasi dalam kondisi kompetitif. Oleh karena itu, kinerjanya harus dinilai dari sudut keuangan dengan mempelajari profitabilitasnya.

Namun, profitabilitas yang baik adalah hasil akhir dari proses yang saling bergantung dan berbeda, untuk menghasilkan pengembalian yang jauh lebih tinggi bagi pemegang saham, perusahaan harus memiliki keunggulan kompetitif yang bergantung pada kemampuannya untuk memberikan nilai tertentu kepada pelanggan. Nilai-nilai ini dapat diberikan dengan menawarkan produk dan layanan yang lebih baik, lebih murah, dan lebih cepat.

Tugas berat ini menjamin pengembangan operasi yang mendukung pengembangan produk dan daya tanggap untuk memenuhi pesanan. Untuk menjalankan operasi yang berkualitas, perusahaan membutuhkan organisasi yang kuat yang menjamin kreativitas, keterampilan, dan pembelajaran. Artinya, papan skor keuangan bergantung pada banyak dimensi yang berkontribusi pada kekuatan dan kesuksesan perusahaan.

Ini membutuhkan pemboran lebih dalam ke perspektif tersebut untuk memiliki wawasan yang seimbang dari analisis internal perusahaan. Oleh karena itu, empat perspektif dari balanced score card ini perlu dipertimbangkan, yaitu keuangan, pelanggan, operasi dan organisasi.

Financial Angle atau Sudut Finansial

Saat mengevaluasi kinerja perusahaan dari sudut keuangan, laba atas investasi, nilai tambah ekonomi atau indeks profitabilitas lainnya dipertimbangkan. Pengembalian investasi adalah rasio keuntungan dan modal yang digunakan. Di sini, keuntungan mungkin sebelum atau sesudah pajak tergantung pada tujuan penghitungan dan modal yang digunakan dimiliki dan dipinjam.

Nilai tambah ekonomis adalah selisih lebih laba bersih setelah pajak atas total biaya modal. Ini berbicara tentang tingkat pengembalian maksimum yang menurut sumber keuangan ekuitas, saham preferen, dan surat hutang — harus dihasilkan untuk membenarkan penggunaannya dalam organisasi. Untuk mengukur kesehatan keuangan organisasi, variasi rasio seperti profitabilitas, likuiditas, aktivitas leverage dan sejenisnya dihitung.

Perspektif Pelanggan

Kinerja keuangan suatu perusahaan bertumpu pada kinerja yang unggul dari sudut pandang pelanggan dalam memberikan manfaat kepada mereka dalam bentuk produk atau jasa yang lebih murah, lebih baik, dan lebih cepat. Dalam mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dari sudut pandang pelanggan, kapasitasnya untuk memberikan salah satu dari tiga nilai dalam hal harga rendah, diferensiasi produk, dan respons cepat dipertimbangkan.

Sudut Operasi

Kemampuan perusahaan untuk memuaskan perspektif pelanggan bergantung pada operasi perusahaan yang berkaitan dengan pengembangan produk, pemenuhan pesanan manajemen permintaan, dan sejenisnya. Untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dari sudut operasional, efisiensi dan efektivitas proses biaya dipertimbangkan. Ruang lingkup untuk perbaikan dan perubahan-dijamin untuk menghasilkan nilai pelanggan yang lebih besar juga dipertimbangkan.

Sudut Organisasi

Efisiensi dan efektivitas operasi perusahaan dalam memenuhi harapan pelanggan tergantung pada keterampilan, pembelajaran dan kreativitas organisasi untuk menilai kekuatan dan kelemahan perusahaan dari sudut organisasi, kemampuan perusahaan untuk belajar dan berubah dengan cepat, kepemimpinan organisasi, lingkungan organisasi dan suka dianggap.

Alat kartu skor seimbang ini memberikan keuntungan tertentu bagi perusahaan yang menggunakannya. Pertama, mengevaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan dengan memberikan bobot yang sama dan seimbang untuk berbagai faktor.

Kedua, ini mencerminkan gagasan tentang hierarki maksud dengan elemen-elemen yang terhubung dalam serangkaian hubungan sarana-ujung. Ketiga, secara eksplisit menyebutkan keunggulan kompetitif sebagai elemen inti untuk keberhasilan suatu strategi.

Analisis Keuangan

Ini adalah teknik analisis internal lainnya. Analisis keuangan adalah metode yang sangat populer digunakan oleh semua yang terlibat dalam keputusan investasi seperti pengusaha, intrapreneur, manajer, pemegang saham, pemodal dan sebagainya. Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk menilai kesehatan keuangan organisasi.

Meskipun berguna dalam memeras kesehatan keuangan unit, ini memberikan analisis post-mortem. Terlepas dari batasan yang serius ini, analisis keuangan ini lebih kuat selama manajer mampu membuat perubahan yang diperlukan dan standar akuntansi dihormati.

Misalnya, ketika seseorang membandingkan temuan ini dengan para pesaingnya, penyisihan yang tepat diberikan kepada faktor-faktor yang berbeda dari prosedur akuntansi, perubahan nilai aset dan liabilitas untuk membuat temuan tersebut lebih sebanding dan dapat diterima. Analisis keuangan memiliki metode yang paling umum diterima yaitu, analisis rasio, analisis keuangan Du-Pont, analisis sumber dan penggunaan dana. Membayar untuk menyentuhnya secara singkat.

Tugas Manajemen Logistik

Manajemen material atau manajemen Logistik merupakan aktivitas pendukung dalam proses rantai nilai. Ini berkaitan dengan pembelian dan pengendalian inventaris, target pada pasokan yang tidak terganggu, pengendalian kualitas dan pengendalian biaya material. Mari kita lihat bagaimana ini dicapai.

Pasokan Tidak Terganggu

Bisnis adalah aktivitas yang terus berjalan. Manufaktur dan oleh karena itu, aktivitas pembelian tidak terkecuali. Ada kebutuhan yang sangat besar untuk ketersediaan berkelanjutan dari semua jenis bahan dalam pekerjaan atau pabrik sehingga produksi — proses konversi terus berjalan.

Artinya, tidak terputus karena kekurangan atau keterlambatan material. Itulah jumlah minimumnya — jumlah minimal setiap bahan harus disimpan agar meluncur mulus. Dapat dipastikan bahwa tidak tersedianya atau tidak cukupnya bahan tertentu dapat membuat fasilitas produksi lain menganggur.

Kontrol kualitas

Bahan yang dipasok tidak hanya dalam jumlah yang dibutuhkan karena kualitas bahan lebih penting daripada kuantitas. Bahan berkualitas pasti lebih mahal tetapi memberikan hasil yang lebih baik, lebih sedikit pemborosan, skrap dan biaya tersembunyi lainnya. Yang lebih penting adalah kualitas produk akhir yang dikondisikan oleh kualitas input.

Karenanya, "murah dan terbaik" itu salah. Yang benar adalah “murah itu mahal”. Ini tidak lain adalah kendali mutu. Kontrol kualitas meningkatkan keandalan kinerja yang mengarah ke penurunan sisa dan biaya pengerjaan ulang. Ini mengarah pada peningkatan pangsa pasar dan produktivitas yang akhirnya menghasilkan skala ekonomi. Biaya lebih rendah, margin lebih tinggi. Sebagai produk berkualitas, perusahaan dapat menetapkan harga premium.

Mengontrol Biaya Material

Biaya material adalah salah satu yang tertinggi. Satu studi yang dilakukan di India oleh manajemen material menunjukkan 100 paise, biaya material 50 paise, upah dan gaji 27,50 paise, depresiasi dan deplesi 4,50 paise, 6,55 paise untuk pajak dan bunga, 3,95 untuk pajak negara bagian dan lokal dan asing, pergi 7,50 paise pada laba setelah pajak.

Biaya material yang dinyatakan sebagai persentase dari total biaya produksi, bervariasi antara 60 hingga 65 persen. Jika 10 persennya dikurangi, itu adalah pencapaian yang luar biasa. Hanya manajemen bahan yang efisien dan efektif yang menurunkan biaya — baik langsung maupun tidak langsung atau terbuka dan tersembunyi. Seseorang harus menggunakan JIT daripada teknik tradisional pengendalian material. JIT telah membuktikan lebih dari dua kali lipat keunggulannya.

Kodak pada tahun 1970-an yang beralih ke JIT dari tradisi, berarti pengurangan persediaan hanya 5 persen (turun dari 23,30% menjadi 18,30%) yang berarti penghematan tahunan 600 juta dolar. Sekali lagi tahun 1980-an Ford beralih ke JIT dengan membuang metode lama yang mendatangkan keuntungan bagi perusahaan dengan sekali menghemat 3 juta dolar.

Penelitian dan Pengembangan

Perusahaan-perusahaan yang jauh di depan membuktikan diri mereka sebagai "burung awal" yang mendapatkan cacing sebelum orang lain. Kegiatan penelitian dan pengembangan memunculkan ide-ide baru, produk baru, proses baru, metode baru yang semuanya mengarah pada kesuksesan masa depan. Perusahaan seperti 3M, Du Pont, Micro-soft, Pfizer, dan Sony dikenal karena ketabahan mereka dan sukses dalam penelitian dan pengembangan.

Di India, Reliance Corporation, Novartis (dulu Ciba Gaigy), Glindia (dulu-sementara-Glaxo) Larsen dan Tubro, Maruti Udyog Ltd., Godrej, Hindustan Lever Ltd. adalah beberapa perusahaan yang membelanjakan banyak uang untuk R dan D. Mengejutkan dan mengejutkan bahwa India menghabiskan paling sedikit untuk penelitian dan pengembangan, dibandingkan dengan negara lain, sebagai persentase dari pendapatan nasional.

Strategi penelitian dan pengembangan Perusahaan

Inovasi Produk
Pengembangan Produk
Proses Inovasi

Hal ini memerlukan penelitian fundamental atau dasar dan menerapkan hasil dalam pengembangan produk baru yang memiliki janji kesuksesan yang besar. Penelitian fundamental ini mahal dalam hal harta, waktu dan bakat dan, oleh karena itu, hanya perusahaan besar yang mampu melakukan penelitian tersebut.

Pengembangan produk

Pengembangan produk tidak selalu berarti memperkenalkan produk yang sama sekali baru tetapi menghadirkan produk yang lebih baik yang sudah ada. Strategi ini relatif lebih bebas risiko. Ini diikuti oleh sebagian besar ukuran perusahaan.

Inovasi Proses

Tidak seperti inovasi produk dan strategi pengembangan produk, inovasi proses bertujuan untuk meningkatkan proses produksi sehingga mendapatkan peningkatan kualitas dan pengurangan biaya. Perusahaan-perusahaan yang bergerak dalam manajemen kualitas total dan benchmarking, melakukan inovasi proses.

Sangat wajar jika setiap produk memiliki siklus hidup sendiri dalam hal penjualan sebagai manusia dalam hal usia. Tahap embrionik menandai pengenalan produk dan penjualan meningkat perlahan. Dalam tahap pertumbuhan dan peluncuran, penjualan meningkat sangat cepat. Pada tahap jatuh tempo, terjadi peningkatan penjualan dengan kecepatan rendah dan dalam periode penurunan penjualan turun dengan kecepatan yang lebih tinggi.

Strategi penelitian dan pengembangan dipengaruhi oleh siklus hidup industri. Artinya, laju inovasi produk paling besar pada tahap embrio dan awal perkembangan. Pada saat jatuh tempo dan menurun, ia menurun dengan kecepatan yang semakin cepat. Namun, laju pengembangan produk dan inovasi proses meningkat seiring dengan kemajuan dalam siklus hidup industri.

Sumber Daya Manusia

Sumber daya manusia sebagai komando organisasi sangat penting. Sebuah organisasi yang memiliki staf yang sangat berbakat, berkomitmen, berdedikasi dan termotivasi adalah aset terkaya. Sama seperti kekuatan pengetahuan, sumber daya manusia adalah satu-satunya aset yang tidak dapat disusutkan tetapi dihargai selama periode waktu tertentu.

Dalam kondisi bisnis saat ini, orang-oranglah yang bersaing daripada perusahaan. Itu karena manajemen saat ini adalah manajemen manusia, agen produktivitas perusahaan, pertumbuhan profitabilitas dan kemakmuran.

Sekarang manajemen telah menyadari dan sibuk menjaga agar angkatan kerja senang dan gay dengan memperbaiki lingkungan kerja, memberdayakan mereka dan melihat bahwa mereka terlibat dalam kegiatan belajar dan kreatif.

Pada tahun 1992, pukulan biru menghantam ekonomi India ketika pemerintah harus mengambil kebijakan industri yang diliberalisasi untuk bergabung dengan era baru globalisasi. Itu berarti akhir dari "Lisensi Raj" atau "Raj Terkendali". Sekarang, dunia usaha India dihadapkan pada teknologi kelas dunia dan modal asing yang lebih murah. Sejauh ini kelas buruh diperlakukan lebih rendah dari kapital.

Sekarang situasinya telah berubah dimana 'tenaga-manusia' dianggap lebih unggul dari modal dan sumber daya fisik lainnya. Jika seseorang melewati pernyataan visi dan misi, seseorang dapat menyadari bahwa prioritas utama diberikan kepada manajemen sumber daya manusia. Terlihat bahwa laporan tahunan menyanyikan lagu tersebut untuk mendukung kemampuan tenaga kerja dan pencapaian perusahaan.

Akibatnya, dunia korporat dari setiap perusahaan di seluruh dunia mendorong ide-ide dan pendekatan baru di mana “lingkaran kualitas” dan “organisasi pembelajaran” adalah yang terpenting. Sebuah 'Quality Circle' (QC) adalah sekelompok empat sampai dua belas sukarelawan yang diambil dari area fungsi yang berbeda.

Mereka telah menjadwalkan pertemuan mingguan untuk membahas cara dan sarana untuk meningkatkan kualitas, efisiensi, dan lingkungan kerja dan menyarankannya kepada manajemen puncak. Learning Organization (LO) adalah buah otak dari Peter Senge yang membawa bukunya “Fifth Discipline”.

Lima disiplin dasar yang dianjurkan oleh Mr. Peter Singe untuk dipraktikkan oleh orang-orang dalam organisasi adalah "model mental", "sistem penguasaan pribadi", "berpikir", "visi bersama", dan "pembelajaran tim".

Mr. Peter Senge sangat menganjurkan untuk menyingkirkan cara berpikir lama (model mental), belajar terbuka dengan orang lain (penguasaan pribadi), memahami bagaimana perusahaan mereka benar-benar bekerja (pemikiran sistem) untuk bersama-sama membuat rencana bersama (visi bersama ), dan kemudian berkumpul dan bekerja untuk mencapai rencana itu (pembelajaran tim). Artinya, apa yang disebut Lingkaran Kualitas, kustomisasi massal, rekayasa ulang proses bisnis hampir tidak ada artinya kecuali staf yang ada siap untuk belajar ditambah dengan perubahan dalam pandangan.

Teknologi informasi memainkan peran konstruktif dalam menghadirkan efisiensi dan produktivitas dalam dunia persaingan ketat saat ini. Perusahaan lokal dapat menjadi pemain global yang membutuhkan waktu dengan menyambut teknologi informasi terkini. Sistem teknologi informasi canggih yang memperkuat bisnis, merespons dengan cepat, dan berkinerja baik, memiliki keunggulan kompetitif yang unik dibandingkan yang lain.

Teknologi terkini membawa keuntungan dari peningkatan kualitas, pengurangan biaya dan penggandaan kuantitas. Dengan kata lain, itu membuat produk dan layanan tersedia dengan biaya paling rendah, kualitas terbaik dan jumlah besar. Demikian pula dengan kegiatan pemasaran dapat ditingkatkan dengan melakukan riset pemasaran internet dan pemasaran elektronik serta aktivitas sumber daya manusia dalam perencanaan sumber daya perusahaan yang dikenal dengan ERP.

Michael E. Porter dan V.E. Miller merekomendasikan tiga langkah untuk menciptakan kompetensi yang berbeda dalam sistem teknologi informasi dan memanfaatkan informasi berdasarkan keunggulan kompetitif. Ini adalah:

Memiliki akses ke intensitas informasi
Identifikasi teknologi informasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif dan
Mengembangkan rencana pemanfaatan teknologi informasi.

Sumber Daya Keuangan

Keuangan atau kesehatan keuangan suatu perusahaan dapat menjadi kekuatan atau kelemahannya. Kesehatan finansial adalah dasar dari kompetensi dan strategi yang berbeda. Sumber daya keuangan mencakup variabel seperti arus kas, kelayakan kredit, likuiditas, perencanaan pajak dan sejenisnya yang dijelaskan secara singkat.

Posisi Arus Kas

Uang tunai adalah minyak lampu bisnis. Arus kas masuk yang positif membuat tugas investasi baru menjadi mudah dan ekonomis karena tidak perlu meminjam dengan suku bunga dan persyaratan yang tinggi. Yang benar justru sebaliknya. Arus kas masuk yang memadai dan teratur atau penjualan dan produksi diatur oleh siklus hidup industri.

Selama tahap pengenalan dan pertumbuhan awal, terdapat kebutuhan uang tunai yang lebih tinggi untuk membiayai kegiatan penelitian dan pengembangan, yang menanggung overhead pemasaran untuk menciptakan dan memperluas permintaan dan, oleh karena itu, untuk memperkuat peningkatan kapasitas produksi. Selama tahap pertumbuhan dan ekspansi dan jatuh tempo, perusahaan mampu menghasilkan arus kas masuk yang cukup untuk membayar dan memperoleh surplus setelah memenuhi semua biaya overhead.

Kelayakan Kredit

Kelayakan kredit adalah status kredit. Orang atau unit bisnis yang memiliki hubungan perdagangan atau bisnis dengan firma memiliki gambaran pasti tentang itu. Perusahaan yang rutin memenuhi kewajiban pemasok dan bankir, pemberi pinjaman jangka panjang, memiliki peringkat kredit yang tinggi. Itu adalah niat baik yang diciptakan oleh kesepakatan bagus olehnya. Peringkat tinggi adalah sumber kekuatan atau kolam kelemahan, sebaliknya.

Likuiditas

Likuiditas adalah kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban lancarnya melalui transaksi yang efektif dalam menciptakan dan melepaskan aset lancar. Perusahaan mana pun yang memiliki likuiditas dapat memanfaatkan banyak peluang. Para ahli keuangan mengatakan bahwa suatu perusahaan memiliki posisi likuiditas yang baik ketika aset lancarnya dua kali lipat dari kewajiban lancar. Ini disebut rasio lancar yaitu 2: 1 sebagai standar.

Rasio lainnya adalah quick ratio atau acid test ratio dimana standarnya 1: 1 yaitu aset cepat sama dengan kewajiban cepat. Ini adalah sumber kekuatan. Ditambah dengan kelayakan kredit, katakanlah perusahaan yang memiliki total investasi adalah aset jangka panjang dan jangka pendek Rs. 50 lakh tetapi tidak dalam posisi untuk membayar tagihan elektronik adalah perusahaan yang tidak memiliki likuiditas.

Satu hal yang perlu dicatat bahwa jika perusahaan hanya memikirkan likuiditas, profitabilitas akan terpengaruh dengan buruk. Oleh karena itu, likuiditas adalah istilah relatif yang tidak boleh lebih atau kurang, tetapi hanya didasarkan pada variabel bisnis yang dihadapi oleh perusahaan.

Perencanaan Pajak

Perencanaan pajak adalah permainan cerdas untuk membayar pajak paling sedikit di bawah kerangka hukum. Artinya, memanfaatkan semua konsesi oleh hukum dan belum membayar pajak minimum. Ini melibatkan perencanaan pendapatan dan pengeluaran tabungan dan investasi. Perencanaan pajak adalah jantung dari perencanaan keuangan dan, karenanya, bertujuan untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham.

Perusahaan yang bijak mengambil keuntungan sebesar-besarnya sesuai dengan ketentuan Undang-Undang Pajak. Dengan demikian, sebuah perusahaan dapat mengubah peruntungannya dengan mendirikan unit industri di Zona Perdagangan Bebas (FTB), Zona Perdagangan Pemrosesan Ekspor (EPTZ), seratus persen Unit berorientasi ekspor (EOU), memasuki daerah tertinggal, meningkatkan pendapatan ekspor.

Perusahaan juga dapat mengambil keuntungan dari pajak paling sedikit dengan: (i). mengenakan tingkat depresiasi yang lebih tinggi (ii). memanfaatkan bunga untuk proyek yang tertunda (iii). merger dengan unit yang merugi atau menderita (iv). mengadakan kemitraan untuk pendapatan ekspor (v). membeli depresiasi melalui leasing.

Model Keunggulan Kompetitif Porter (Dengan 3 Strategi Umum) Lingkungan di mana banyak perusahaan beroperasi dicirikan oleh kebutuhan untuk mencapai keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif adalah segalanya, yang memberi satu organisasi keunggulan atas pesaingnya.

Strategi bersaing dimaksudkan untuk mencapai beberapa bentuk keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Strategi bersaing berarti mengambil tindakan ofensif atau defensif untuk menciptakan posisi yang dapat dipertahankan dalam suatu industri, untuk berhasil mengatasi kekuatan kompetitif dan dengan demikian menghasilkan laba atas investasi yang superior bagi perusahaan. Perusahaan telah menemukan banyak pendekatan berbeda untuk tujuan ini, dan strategi terbaik untuk perusahaan tertentu pada akhirnya adalah konstruksi unik yang mencerminkan keadaan khususnya.

Porter menyarankan bahwa ada tiga strategi umum untuk keunggulan kompetitif:

(a) Kepemimpinan biaya - Ini menjadi produsen dengan biaya terendah untuk pasar secara keseluruhan.

(b) Diferensiasi - Ini adalah eksploitasi produk atau layanan yang unik di pasar secara keseluruhan.

(c) Fokus - Tergantung pada segmentasi dan melibatkan pengejaran, hanya dalam segmen, strategi kepemimpinan biaya atau diferensiasi.

Kepemimpinan Biaya

Strategi kepemimpinan biaya berusaha untuk mencapai posisi produsen dengan biaya terendah di industri. Keunggulan kompetitif yang dihasilkan dari produksi dengan biaya terendah adalah produsen dapat bersaing dalam harga dengan setiap produsen lain di industri dan dapat memperoleh keuntungan unit tertinggi. Bajaj Auto Limited dan Telco tampaknya mengikuti strategi ini di India.

Diferensiasi

Strategi diferensiasi mencoba membuat produk unik dalam hal atribut yang dapat diturunkan ke pelanggan, termasuk layanan pelanggan. Asumsinya adalah bahwa keunggulan kompetitif dapat diperoleh melalui karakteristik tertentu dari produk perusahaan yang akan dibangun dan pelanggan tidak begitu sensitif terhadap harga. Perusahaan kemudian dapat menjual produknya dengan harga yang lebih tinggi daripada produsen berbiaya rendah. Sepatu Bata, Elevator Otis, dan penggemar Cini adalah beberapa contoh dimana strategi ini tampaknya menjadi kekuatan penuntun yang dominan.

Fokus

Strategi fokus didasarkan pada segmentasi pasar dan menargetkan segmen tertentu daripada mencoba melayani seluruh pasar dengan satu produk. Ini telah digambarkan sebagai pendekatan 'pistol' yang berbeda dari pendekatan 'senapan'. Keunggulan kompetitif yang dihasilkan adalah bahwa perusahaan mampu melayani target strategis yang sempit dengan lebih efektif dan efisien daripada pesaing yang lebih luas.

Akibatnya, perusahaan mencapai diferensiasi dari memenuhi kebutuhan target tertentu dengan lebih baik, atau biaya yang lebih rendah dalam melayani target ini, atau keduanya. Lembut, deterjen cair untuk pakaian mahal dan bedak Ponds adalah beberapa contoh untuk strategi ini.

Cakupan kompetitif mengacu pada apakah organisasi memilih untuk menargetkan seluruh pasar, atau apakah memilih untuk berkonsentrasi pada segmen yang lebih sempit. Keunggulan kompetitif mengacu pada rute yang diambil untuk melayani pasar atau segmen.

Perusahaan yang mengejar strategi kepemimpinan biaya bertujuan untuk menghasilkan biaya terendah di pasar secara keseluruhan atau, dalam kasus strategi fokus biaya, dalam sebuah segmen, pemimpin biaya tidak dapat memotong harga, dan dapat menikmati profitabilitas yang lebih tinggi.
Tidak setiap perusahaan dapat menjadi cost leader dan banyak yang memilih untuk menggunakan diferensiasi, yaitu eksploitasi aspek atau fitur unik dari produk di pasar secara keseluruhan atau segmennya.

Porter berpendapat bahwa perusahaan harus memilih antara strategi ini dan perusahaan yang mungkin terjebak di tengah-tengah akan hancur.

Pilihan strategi generik cenderung menjadi strategi jangka panjang. Perusahaan tidak dapat secara realistis mengejar kepemimpinan biaya satu tahun dan diferensiasi tahun berikutnya.
Sebagian besar perusahaan menggunakan beberapa bentuk segmentasi pasar, dan model tersebut tidak dapat mengidentifikasi segmen mana yang harus dikejar perusahaan jika mengikuti strategi fokus.
Model tersebut dapat menyoroti kebingungan dalam strategi perusahaan yang ada, jika diterapkan pada situasi kompetitif perusahaan saat ini.

Kompetensi, Sumber Daya, dan Kapabilitas yang Berbeda

Kompetensi khusus mengacu pada kekuatan dan peluang unik yang memungkinkan badan usaha mencapai efisiensi, kualitas dan inovasi yang unggul.

Dampak efisiensi, kualitas, daya tanggap pelanggan, dan inovasi pada biaya dan harga unit. Ini ditunjukkan dengan kompetensi yang berbeda, dan kekuatan kemampuan perusahaan bisnis. Sebuah badan usaha dengan kompetensi khusus dapat mengenakan harga premium untuk produk dan layanannya atau mencapai biaya yang jauh lebih rendah sehingga dapat memperoleh tingkat keuntungan yang jauh di atas rata-rata industri.

Sumber Daya dan Kemampuan

Kompetensi khas badan usaha muncul dari dua sumber yang saling melengkapi seperti yang tercantum di bawah ini:

Sumber

Sumber daya mengacu pada sumber daya keuangan, fisik, manusia, teknologi, dan organisasi Perusahaan. Ini dapat dibagi menjadi dua kategori. Mereka seperti diuraikan:

Sumber daya berwujud
Sumber daya tak berwujud

Sumber Daya Berwujud

Sumber daya berwujud meliputi:

Tanah
Bangunan
Menanam
Peralatan

Sumber Daya Tak Berwujud

Sumber daya tak berwujud meliputi:

Nama merk
Reputasi
Paten
Teknologi
Pemasaran

Sumber daya berwujud dan tidak berwujud adalah kompetensi khas badan usaha. Sumber daya harus unik dan berharga.

Kemampuan

Kapabilitas mengacu pada keterampilan perusahaan yang mengoordinasikan sumber dayanya dan menggunakannya untuk penggunaan yang produktif. Keterampilan ini berada dalam rutinitas perusahaan yaitu, dalam cara perusahaan membuat keputusan oleh manajer, proses internalnya untuk mencapai tujuan perusahaan. Secara umum, kapabilitas perusahaan merupakan produk dari struktur organisasi dan sistem kontrolnya.

Ini menentukan bagaimana dan di mana keputusan dibuat dalam suatu perusahaan, jenis perilaku yang diberikan oleh perusahaan, dan norma dan nilai budaya perusahaan bisnis. Penting untuk diingat bahwa kapabilitas adalah sumber daya berwujud dan tidak berwujud. Tim dan individu berinteraksi, bekerja sama, dan membuat keputusan dalam konteks organisasi yang merupakan kapabilitas utama perusahaan bisnis.

Perbedaan antara sumber daya dan kemampuan sangat penting untuk memahami apa yang menghasilkan kompetensi yang berbeda. Sebuah perusahaan mungkin memiliki sumber daya yang unik dan berharga, tetapi kecuali ia memiliki kemampuan untuk menggunakan sumber daya tersebut secara efektif maka hanya berhasil dalam bisnis jika tidak, ia mungkin tidak dapat menciptakan atau mempertahankan kompetensi yang berbeda.

Hubungan antara kompetensi yang berbeda dan blok bangunan keunggulan kompetitif, bagaimana hal itu sesuai dengan sumber daya dan kapabilitas adalah penting untuk membangun keunggulan kompetitif. Dan bagaimana itu cocok dengan sumber daya dan kapabilitas penting untuk membangun keunggulan kompetitif.

Penting juga untuk menyadari bahwa perusahaan mungkin tidak memerlukan sumber daya yang unik dan berharga untuk menetapkan kompetensi yang berbeda, jadi tetapkan kompetensi khusus selama perusahaan tersebut memiliki kemampuan yang tidak dimiliki pesaing.

Untuk perusahaan bisnis yang memiliki kompetensi khusus, perusahaan harus memiliki dua faktor unik seperti yang tercantum di bawah ini:

Sumber daya yang unik dan berharga serta kemampuan kemampuan yang diperlukan untuk mengekstrak sumber daya atau
Kemampuan unik untuk mengelola sumber daya umum

Kompetensi kapabilitas unik terkuat jika memiliki sumber daya yang unik dan berharga serta kapabilitas unik untuk mengelola sumber daya tersebut.

Strategi dan Keunggulan Kompetitif

Tujuan utama dari strategi adalah untuk mencapai keunggulan kompetitif. Mencapai tujuan ini membutuhkan dua usaha yang diperpanjang. Perusahaan perlu mengejar strategi yang dibangun di atas sumber daya dan kapabilitas yang ada, serta strategi yang membangun sumber daya dan kapabilitas tambahan dan meningkatkan posisi kompetitif jangka panjang perusahaan.

Penting untuk dicatat bahwa ahli strategi telah merancang semua jenis strategi seperti strategi tingkat fungsional, strategi tingkat bisnis, strategi tingkat perusahaan, dan strategi internasional atau, biasanya beberapa kombinasi dari semuanya.

Kompetensi Inti dan Keunggulan Kompetitif

Kompetensi didefinisikan sebagai "pengetahuan, keterampilan, rangkaian tindakan, atau pola pikir apa pun yang dapat diandalkan antara kinerja unggul dan rata-rata, yaitu kompetensi adalah apa yang dilakukan lebih banyak dan dengan hasil yang lebih baik daripada rata-rata yang berkinerja di tempat kerja."

Kompetensi dapat dikategorikan sebagai inti dan non-inti tergantung pada sifat kapabilitas.

Kompetensi inti dipandang sebagai sumber utama keunggulan kompetitif organisasi, dan area di mana organisasi harus memfokuskan sumber daya dan perhatiannya. Kompetensi inti harus dilindungi dan dipelihara, dan semua fungsi non-inti harus dialihdayakan. Kompetensi inti membantu seseorang untuk mengenali peluang dari aspek baru dalam menciptakan nilai yang berbeda untuk setiap organisasi.

'Keunggulan kompetitif' dalam organisasi berarti menemukan kebutuhan pelanggan dan kemudian memuaskan dan bahkan melebihi harapan mereka untuk tujuan mencapai tujuan organisasi. Kompetensi inti adalah sumber daya atau kapabilitas yang dapat berfungsi sebagai sumber keunggulan kompetitif, daya saing strategis, dan kemampuan untuk memperoleh pengembalian di atas rata-rata. Keunggulan kompetitif menghubungkan aktivitas perusahaan dengan para pesaingnya. Keunggulan kompetitif tidak berarti hanya menyamai atau melampaui apa yang dilakukan pesaing kita.

Sebagai hasil dari perkembangan teknologi dan lingkungan yang sangat kompetitif, organisasi dipaksa untuk bekerja di lingkungan di mana pelanggan memiliki akses mudah ke barang dan jasa dan mereka berada dalam posisi untuk mengidentifikasi dan memperoleh yang terbaik dari apa yang mereka inginkan, dengan harga yang wajar. harga barang, tempat produksi di dunia. Fungsi biaya memainkan peran penting di antara semua fungsi organisasi untuk memastikan keberhasilan dan pertumbuhan organisasi dalam lingkungan persaingan global.

Menurut Michael E. Porter, potensi keunggulan kompetitif menawarkan basis terkuat untuk serangan strategis. Potensi keunggulan kompetitif ini meliputi:

(a) Mengembangkan desain produk dengan biaya lebih rendah.

(b) Membuat perubahan dalam operasi produksi yang menurunkan biaya dan / atau meningkatkan diferensiasi.

(d) Memberi pelanggan layanan dan dukungan purnajual yang lebih responsif.

(e) Meningkatkan upaya pemasaran dalam industri yang kurang dipasarkan.

(f) Merintis saluran distribusi baru.

(g) Menghilangkan grosir / distributor / dealer dan menjual langsung ke konsumen / pengguna akhir.

Identifikasi kompetensi inti suatu perusahaan bisnis pada dasarnya bertujuan untuk menemukan strategi baru untuk menumbuhkan dan meningkatkan bisnis suatu perusahaan. Kompetensi inti perusahaan ditentukan oleh rangkaian produk, segmen pelanggan, proses, dan teknologi di mana seseorang dapat membangun keunggulan kompetitif terbesar. Menyelidiki kompetensi inti dapat menghasilkan strategi yang lebih baik.

Kompetensi inti berarti sumber daya dan kapabilitas yang berfungsi sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan atas pesaingnya. Bisnis inti adalah aktivitas yang dilakukan organisasi secara khusus dibandingkan dengan pesaingnya. Kompetensi inti adalah sesuatu yang dapat dilakukan perusahaan dengan sangat baik. Itu adalah kekuatan utamanya. Ketika kompetensi atau kapabilitas ini lebih unggul dari para pesaingnya, mereka disebut 'kompetensi yang berbeda'.

Menurut Prahalad dan Hamel, perusahaan harus beroperasi hanya di wilayah yang memiliki kompetensi inti. Itu harus memasarkan hanya produk / layanan yang:

(a) Pelanggan menganggap sebagai nilai yang berbeda;

(b) Keunikan (harus lebih unggul dari kemampuan pesaing); dan

Kompetensi inti tidak hanya mengintegrasikan teknologi tetapi juga mengatur tenaga kerja dan penyampaian nilai. Kompetensi inti mencakup minat, keterlibatan, dan komitmen untuk bekerja di seluruh organisasi.

Perusahaan dapat memperoleh akses ke kompetensi khusus melalui:

(a) Pemberian aset seperti paten kunci

(b) Akuisisi dari orang lain; dan

Beberapa cara di mana perusahaan dapat secara efektif menggunakan berbagai kompetensi 'khas' atau inti 'adalah sebagai berikut:

Untuk mengidentifikasi kompetensi inti, Prahlad dan Hamel meresepkan tiga tes:

(a) Ia harus mampu memberikan akses potensial ke berbagai pasar;

(b) Ini harus memberikan kontribusi yang signifikan kepada pelanggan yang dirasakan dari produk akhir; dan

Setelah bisnis inti teridentifikasi, analisis memerlukan langkah-langkah berikut:

Langkah 1 - Tentukan inti dengan jelas, itu berarti mempersempit fokus kita.

Langkah 2 - Rinci aktivitas yang berada di luar inti. Langkah 3 Evaluasi pasar bisnis inti secara mendalam.

Langkah 4 - Memberikan keunggulan dalam pengoperasian operasi bisnis inti.

Langkah 5 - Gunakan analisis rantai nilai, untuk menemukan strategi baru yang memperdalam fokus kita pada bisnis inti.

Langkah 6 - Jelajahi potensi kinerja keuangan.

Langkah 7 - Prioritaskan strategi yang paling menjanjikan dan perkirakan dampaknya masing-masing.

Langkah 8 - Renungkan penarikan investasi dari aktivitas yang berada di luar inti.

Langkah 9 - Menembus pasar secara mendalam dan akhirnya.

Langkah 10 - Lihat bisnis yang berdekatan.

Sumber daya dan kapabilitas mengarah pada keunggulan kompetitif jika:

(a) Berharga - Izinkan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang atau menetralkan ancaman.

(b) Langka - Dimiliki oleh sedikit, jika ada, pesaing saat ini atau yang potensial.

(c) Biaya untuk meniru - ketika perusahaan lain tidak dapat memperolehnya atau harus mendapatkannya dengan biaya yang jauh lebih tinggi.

(d) Non-substitusi - Perusahaan harus diorganisir dengan tepat untuk memperoleh manfaat penuh dari sumber daya untuk mewujudkan keunggulan kompetitif.

Perbedaan ada dari satu perusahaan ke perusahaan lain dalam industri yang sama. Karena profitabilitas perusahaan tertentu akan dipengaruhi oleh profitabilitas industri tempatnya berada. Hal ini juga penting karena pilihan industri menentukan pesaing perusahaan. Harga, biaya, dan investasi mempengaruhi profitabilitas industri. Harga dipengaruhi oleh daya tawar konsumen dan ancaman substitusi.

Biaya dipengaruhi oleh daya tawar pemasok dan persaingan antar pesaing. Kebutuhan untuk mempertahankan unit bisnis dari persaingan yang agresif dan peluang untuk memulai pelanggaran untuk membangun kinerjanya dapat terjadi pada saat yang bersamaan, karena setiap bisnis berdiri dalam posisi strategis yang berbeda terhadap pesaing yang berbeda, hal lain dianggap sama, pesaing dengan biaya keuntungan mengancam dan mereka yang tidak memiliki keuntungan seperti itu lebih lemah.

Pangsa pasar sangat penting dalam menentukan posisi strategis perusahaan dan tampaknya memiliki nilai intrinsik itu sendiri, mungkin sebagai penentu biaya relatif. Pengetahuan tentang biaya relatif merupakan aspek penting dari posisi kompetitif perusahaan. Investasi dipengaruhi oleh ancaman pendatang dan faktor lain termasuk persaingan dan persyaratan konsumen.

Kekuatan relatif dari setiap kekuatan kompetitif cenderung menjadi fungsi dari struktur industri. Hal ini dapat berubah selama periode waktu tertentu, akibatnya kekuatan relatif dari kekuatan kompetitif juga akan berubah, oleh karena itu profitabilitas industri.

Setiap perubahan yang dilakukan oleh satu pesaing kemungkinan akan membawa tanggapan dari yang lain, dan seterusnya, sehingga hasil akhir dalam hal dampak pada profitabilitas industri mungkin sangat sulit untuk diprediksi. Cara dasar suatu perusahaan mungkin berusaha untuk mencapai keuntungan di atas rata-rata dalam jangka panjang adalah melalui keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Ini dapat dicapai dengan strategi umum berikut:

(i) Kepemimpinan biaya dimana perusahaan bertujuan untuk menjadi produsen biaya terendah dalam industrinya.

(ii) Diferensiasi di mana perusahaan mencari beberapa dimensi unik dalam produk / layanannya yang dihargai oleh konsumen dan yang dapat memerintahkan harga premium.

(iii) Fokus yang memiliki fokus biaya varian dan fokus diferensiasi.

Setiap perusahaan yang mencari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan harus memilih salah satu dari strategi umum di atas.

Sejauh keunggulan kompetitif adalah berbasis biaya kita perlu mengingat kembali analisis biaya konvensional yang:

(a) Berkonsentrasi pada aktivitas manufaktur.

(b) Mengabaikan dampak dari kegiatan lain.

(d) Gagal menilai posisi biaya pesaing secara relatif.

(e) Terlalu bergantung pada sistem akuntansi yang ada.

Sebaliknya, analisis biaya strategis berfokus pada hal-hal berikut:

(1) Penentu posisi biaya relatif.

(2) Cara di mana perusahaan dapat mengamankan keuntungan biaya yang berkelanjutan.

(3) Biaya diferensiasi.

ARTIKEL TERKAIT

Penulis