Show
PROFESI-UNM.COM – Organisasi pada dasarnya merupakan sekumpulan kombinasi sumber daya. Organisasi memanfaatkan semua peluang yang dimilikinya, atau mengatasi segala ancaman yang dihadapinya dengan pemanfaatan sumber daya yang dimilikinya. Atas dasar itulah ia akhirnya bisa tumbuh dan berkembang. Dalam manajemen strategik, pandangan bahwa sumber daya pada akhirnya menentukan keberlangsungan organisasi, seperti menang bersaing dan berkembang di sebuah industri disebut dengan Resources-based View (RBV). Perusahaan selalu memiliki berbagai aset, mulai dari aset fisik seperti pabrik, gedung, peralatan, lokasi, teknologi, dan lain-lain, aset manusia, yakni jumlah dan kecakapan karyawan, aset organisasi, yakni budaya, reputasi dan sistem kerja. Kesemua aset ini kita sebut dengan Sumber Daya. Sumber daya ini dapat dieksploitasi oleh perusahaan, tergantung kemampuannya. Kemampuan mengeksploitasi secara baik sumber daya ini disebut sebagai Kapabilitas. Ibarat individu, belum tentu seorang yang memiliki bakat, misalnya pemain piano bisa bermain piano dengan baik. Ini sangat ditentukan dengan bagaimana ia mengembangkannya, dengan latihan, memerhatikan pemain piano kawakan, dan belajar. Di organisasi, berbagai cara bekerja, proses, interaksi dilakukan agar semua sumber daya ini dapat menghasilkan sesuatu yang optimal untuk organisasi menjadi sebuah kapabilitas. Oleh karena itu, bila kita berbicara kapasitas maka di organisasi ada kapabilitas pemasaran, kapabilitas manufaktur, kapabilitas pengembangan SDM, kapabilitas manajemen sistem informasi, kapabilitas riset & pengembangan, dan lain sebagainya. Selain hal di atas, RBV ini termasuk pandangan yang dominan bila kita membicarakan bagaimana seharusnya menganalisis keunggulan bersaing yang berkelanjutan dari sebuah organisasi. RBV mengasumsikan bahwa masing-masing organisasi selalu punya sumber daya yang unik. Inilah yang membedakan dua perusahaan dengan ukuran tidak terlalu berbeda, ada di satu industri yang sama, bisa berbeda kinerja dan keberhasilannya. Para peneliti dan pakar manajemen strategik punya kriteria sendiri-sendiri untuk membuat penggolongan. Penggolongan yang lazimnya dapat diterima adalah sumber daya dikelompokkan ke dalam dua kelompok besar, yaitu sumber daya berwujud (tangible) dan sumber daya nirwujud (intangible).
Rumusan para pakar tentang kompetensi juga bermacam-macam. Meskipun demikian, penggolongan yang dibuat oleh Durand (1996) termasuk yang diterima luas. Durand mengatakan bahwa kompetensi seharusnya dibagi menjadi pengetahuan, kapabilitas, dan sikap. Penjelasan dari masing-masing komponen ini adalah sebagai berikut. Ini merupakan segala bentuk pengetahuan praktis (know-how), pengetahuan tentang sesuatu (know-what) yang dapat diperoleh dari informasi. Jadi, pengetahuan mengalir dan memengaruhi pemahaman kita tentang informasi. Bagaimana pemikir strategis melakukan analisis eksternal seperti yang kita lihat dalam Bab 2, Bab 4, mendapatkan pengetahuan ini. Misalnya, kita perlu pengetahuan tentang pasar yang akan kita jadikan sasaran, hasil-hasil dari inteligensi persaingan, kepakaran teknologi, dan pemahaman atas situasi politik. Kapabilitas, seperti yang dapat kita lihat diawal bab ini, dapat diartikan sebagai potensi organisasi untuk menjalankan aktivitas tertentu atau serangkaian aktivitas. Kadang-kadang istilah “kecakapan” digunakan untuk merujuk pada kemampuan kita menjalankan aktivitas fungsional, sementara “kapabilitas” dianggap bagaimana mengombinasikan berbagai kecakapan. Organisasi bisa dikatakan memiliki kapasitas tertentu dalam bidang riset pasar, periklanan, atau produksi. Semua ini, bila dikombinasikan akan menjadi sebuah kapabilitas tertentu, misalnya pengembangan produk. Sikap merujuk pada kerangka berpikir yang secara umum ada di dalam sebuah organisasi. Kadag-kadang istilah ini diartikan sebagai bagaimana organisasi melihat apa yang terjadi di sekitarnya. Ada semacam sikap mental yang melandasi para karyawan untuk bertindak. Misalnya, perusahaan bisa dikarakterkan sebagai perusahaan yang bersikap mengutamakan mutu, yang sangat berorientasi internasional, mendorong terjadinya inovasi, atau sangat agresif dalam bersaing. Tulisan ini dikutip dari buku dengan judul “Manajemen Strategik konsep dan aplikasi” karya M. Taufiq Amir pada halaman 85. *Reporter: Ema Humaera
Teori Resource Based View membahas tentang bagaimana sebuah perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan berdasarkan sumberdaya yang mereka miliki. Perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan cara menerapkan strategi yang mengeksploitasi kekuatan internal mereka, tanggap terhadap peluang yang ada di lingkungan sekitar, dan menetralisir ancaman eksternal serta menghindari kelemahan internal. Tokoh-tokoh yang mendasari Teori RBVEdith Penrose adalah salah satu peneliti pertama yang mengakui pentingnya sumber daya untuk posisi kompetitif perusahaan. Pada tahun 1959, ia berpendapat bahwa pertumbuhan perusahaan, baik secara internal maupun eksternal melalui merger, akuisisi, dan diversifikasi, adalah karena penggunaan sumber dayanya. Dia mulai dengan berargumen bahwa suatu perusahaan terdiri dari ‘kumpulan sumber daya produktif’ (Penrose, 1959) dan dilanjutkan dengan menyarankan bahwa sumber daya ini hanya dapat berkontribusi pada posisi kompetitif perusahaan sejauh mereka dieksploitasi sedemikian rupa sehingga kemampuan potensial mereka yang berharga tersebut tersedia bagi perusahaan. Kemudian dilanjutkan oleh Rubin (1973). Dia menyadari bahwa tidak banyak sumber daya yang “digunakan” oleh perusahaan. Rubin (1973) berpendapat bahwa sumber daya tidak hanya hanya sekedar dimiliki, tetapi “perusahaan harus dapat memproses sumber daya mentah untuk menjadikannya bermanfaat bagi perusahaan.” Setelah Rubi, penelitian terkait sumber daya dilanjutkan oleh Wernerfelt (1984). Wernerfelt berpendapat bahwa “bagi perusahaan, sumber daya dan produk adalah dua sisi dari koin yang sama” (Wernerfelt, 1984). Wernerfelt mengusulkan bahwa perusahaan dapat memperoleh “pengembalian di atas normal” dengan cara mengidentifikasi dan memperoleh sumber daya yang penting untuk pengembangan produk yang diminta. Penelitian selanjutnya dilakukan oleh Prahalad dan Hamel (1990) yang berpendapat bahwa tugas kritis manajemen adalah menciptakan produk baru yang radikal, yang dimungkinkan oleh sifat eksploitatif dari kompetensi inti perusahaan. Perusahaan tidak hanya fokus pada sumber daya statis tetapi juga keterampilan, teknologi, pengetahuan, dll yang tak dapat ditiru perusahaan, yang digunakan untuk menyebarkannya. Tokoh utama dari Teori RBV adalah Jay Barney (1991), ketika dia menuliskan teori RBV didalam artikelnya yang berjudul, ‘Sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif berkelanjutan,’ yang diterbitkan dalam Journal of Management pada tahun 1991. Kenapa teori ini dikembangkan? Untuk menjawab permasalahan apa? Teori RBV muncul dikarenakan terdapat sedikit keraguan bahwa dua asumsi dari Five force model tersebut sangat bermanfaat dalam mengklarifikasi pemahaman kita tentang dampak lingkungan perusahaan terhadap kinerja perusahaan. Adapun asumsi dari Five force model adalah sebagai berikut :
Permasalahan utama yang menjadi darsar dari Teori Resource Based View adalah sumberdaya yang homogen dan dapat berpindah secara sempurna merupakan pertanyaan empiris. Kenyataannya bahwa sebagian besar industri akan ditandai oleh setidaknya beberapa derajat heterogenitas sumber daya dan imobilitas. Apabila perusahaan memiliki sumberdaya yang homogen dan dapat berpindah secara sempurna, adakah strategi yang dapat dipahami dan diimplementasikan oleh salah satu perusahaan yang tidak dapat juga dipahami dan diimplementasikan oleh perusahaan lain dalam industri yang sama ? Jawaban atas pertanyaan ini haruslah TIDAK. Karena semua perusahaan ini menerapkan strategi yang sama, mereka semua akan meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya dengan cara yang sama, dan suatu saat akan berada pada tingkat yang sama. Dengan demikian, dalam industri semacam ini, tidak mungkin bagi perusahaan untuk menikmati keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. First-Mover Advantages Untuk menjadi yang pertama (first mover) dalam menerapkan sebuah strategi, sebelum perusahaan pesaing melakukannya, perusahaan tertentu harus memiliki wawasan tentang peluang yang terkait dengan penerapan strategi yang tidak dimiliki oleh perusahaan lain di industri tersebut, atau dengan perusahaan yang berpotensi masuk kedalam industri tersebut (Lieberman & Montgomery, 1988). Sumber daya perusahaan yang unik ini (informasi tentang suatu peluang) memungkinkan perusahaan yang lebih baik untuk menerapkan strateginya sebelum yang lain. Oleh karena itu, keuntungan yang didapat dari perusahaan yang menjadi first-mover hanya terjadi ketika perusahaan tersebut berada pada industri yang heterogen dalam hal sumberdaya yang dimiliki perusahaan. Apabila sebuah industri mempunyai sumberdaya yang homogen, maka tidak akan muncul sebuah perusahaan yang mempunyai keuntungan sebagai first mover, karena semua perusahaan di industri tersebut akan memiliki strategi yang sama. Entry/Mobility Barriers Perusahaan akan mengalami kesulitan untuk masuk ke dalam sebuah industri apabila tidak dapat menerapkan strategi yang sama dengan perusahaan dalam industri atau grup tersebut. Hal ini terjadi karena implementasi strategi memerlukan penerapan sumber daya perusahaan. Agar perusahaan yang ingin memasuki suatu industri atau kelompok untuk menerapkan strategi yang sama dengan perusahaan dalam industri atau kelompok tersebut tidak dapat masuk kedalam industri tersebut adalah dengan cara perusahaan yang ingin masuk tersebut tidak boleh memiliki sumber daya yang relevan secara strategis sama seperti perusahaan didalam industri atau grup. Pernyataan diatas bukan berarti mengatakan bahwa tidak akan muncul hambatan untuk masuk pada sebuah industri. Namun, disarankan bahwa hambatan ini hanya menjadi sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan ketika sumber daya perusahaan tidak terdistribusi secara homogen di seluruh perusahaan yang bersaing di dalam sebuah industri dan ketika sumber daya tersebut tidak bergerak sempurna. Asumsi dari Teori Resource Based View adalah :
Sumber daya perusahaan mencakup semua aset, kapabilitas, proses organisasi, atribut perusahaan, informasi, pengetahuan, dll, yang dikendalikan oleh perusahaan yang memungkinkan perusahaan untuk memahami dan menerapkan strategi untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya (Daft, 1983).
Keunggulan Kompetitif BerkelanjutanSebagai catatan, sebuah perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif apabila perusahaan dapat menerapkan strategi dalam penciptaan nilai yang tidak secara bersamaan diimplementasikan oleh perusahaan pesaing atau perusahaan yang potensial akan menjadi pesaing. Sedangkan suatu perusahaan dikatakan memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan apabila perusahaan dapat menerapkan strategi penciptaan nilai yang tidak secara bersamaan diimplementasikan oleh pesaing saat ini atau yang potensial dan ketika perusahaan-perusahaan lain tersebut tidak dapat menduplikasi manfaat dari strategi ini di masa yang akan datang. Teori Resource based View tidak menggunakan definisi keunggulan kompetitif sebagai “systematically creating above average returns” karena definisi tersebut tidak dapat digunakan, mengingat :
Secara lebih rinci, poin-poin dari keunggulan kompetitif berkelanjutan menurut Teori Resource Based View adalah sebagai berikut :
Untuk menjadi perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif berkelanjutan, syarat-syarat yang harus dipenuhi oleh perusahaan tersebut antara lain :
Sebagai kesimpulan, terdapat ada dua cara untuk mendefinisikan keunggulan kompetitif di tingkat perusahaan :
Sumber Daya PerusahaanUntuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, Teori Resource Based View mensyaratkan jenis-jenis sumberdaya tertentu, yaitu sumberdaya yang mempunyai sifat Valuable, Rare, Imperfectly Imitable dan Non-Substitutability, yang biasa disingkat VRIN. Berikut penjelasan lebih rinci dari sifat-sifat sumberdaya tersebut Valuables Resources Sumberdaya perusahaan dinyatakan bernilai jika strategi perusahaan dapat diimplementasi menggunakan sumberdaya tersebut sehingga dapat menghasilkan keefektifan dan efisiensi didalam perusahaan. Sumberdaya yang bernilai akan dapat mengekploitasi peluang-peluang yang ada dan menetralisir atau mengurangi ancaman-ancaman yang ada. Untuk mengestimasi nilai suatu sumberdaya, dapat dibagi kedalam dua kategori besar, yaitu:
Ahli teori berbasis sumber daya tidak akan dapat menghasilkan daftar sumber daya kritis yang harus dimiliki setiap perusahaan untuk mendapatkan keuntungan strategis yang berkelanjutan. Setelah manajer yakin apakah sumber daya tertentu bernilai atau tidak, mereka kemudian dapat menggunakan logika berbasis sumber daya untuk mengantisipasi keuntungan strategis yang mungkin dihasilkan oleh suatu sumber daya. Rare Resources Sumberdaya yang langka adalah sumberdaya yang tidak dimiliki oleh perusahaan lain, terutama perusahaan pesaingnya. Dengan sumberdaya yang langka, perusahaan dapat mengimplementasikan strateginya, dan disaat yang sama, perusahaan pesaing tidak mempunyai kemampuan untuk melakukan hal yang sama, karena tidak memiliki sumberdaya yang sama untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, perusahaan tidak hanya cukup dengan memiliki sumberdaya yang bernilai, karena bisa jadi, beberapa perusahaan pesaing juga memiliki sumberdaya yang bernilai.
Perusahaan yang memiliki sumberdaya yang bernilai dan langka biasanya akan menjadi perusahaan yang memiliki strategic innovators. Imperfectly Imitable Resources Sumberdaya yang bernilai dan langka hanya bisa menjadi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan apabila perusahaan lain tidak dapat meniru sumberdaya tersebut secara sempurna. Sebuah perusahaan yang memiliki sumber daya berharga tertentu yang jarang dimiliki oleh perusahaan (dimiliki oleh lebih sedikit perusahaan yang diperlukan untuk menghasilkan dinamika persaingan sempurna) dan diperoleh pada keadaan historis yang unik, dapat memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (yaitu, dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitasnya dengan cara yang tidak dapat dilakukan perusahaan pesaing dan dengan cara yang tidak dapat ditiru perusahaan pesaing dari waktu ke waktu). (Barney, 1991) Terdapat tiga faktor utama agar perusahaan memiliki sumberdaya yang tidak dapat ditiru oleh perusahaan lain, yaitu :
Non-Substitutability Sumberdaya yang menghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan juga harus memiliki karakteristik yang tidak ada penggantinya. Artinya, pesaing tidak memiliki sumberdaya yang ekuivalen sebagai pengganti dalam mengimplementasikan strateginya.
Meskipun perusahaan memiliki sumberdaya yang bernilai, unik dan sulit ditiru, tetapi bila pesaing memiliki pengganti yang ekuivalen, maka sumberdaya itu tidak lagi menjadi sumber keunggulan bersaing berkelanjutan. Substitutability dapat terjadi karena dua hal :
Kesimpulan umumnya adalah bahwa suatu sumber daya yang berharga, langka, dan mahal untuk ditiru, jika memiliki pengganti yang setara secara strategis, dan tidak jarang atau tidak mahal untuk ditiru, maka itu tidak dapat menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.
Penggunaan Teori RBVSalah satu aplikasi dari RBV adalah pada perencanaan strategik (strategic planning). Sistem perencanaan dapat memiliki nilai bagi perusahaan, karena dengan perencanaan strategik perusahaan dapat menganalisa peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal. Aplikasi dari RBV lainnya adalah
Selain itu, teori RBV dapat digunakan oleh para pimpinan puncak perusahaan, atau manajer, didalam meraih keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Logika berbasis sumber daya memiliki beberapa implikasi praktis yang sangat penting bagi manajer senior. Sebagai contoh :
Logika berbasis sumber daya juga menunjukkan bahwa terdapat batasan preskriptif penting yang terkait dengan teori keunggulan strategis berbasis sumber daya, antara lain :
Implementasi Strategi RBVSecara umum, terdapat dua pendekatan untuk mengatasi masalah implementasi strategi dalam konteks teori RBV, yaitu :
Manakah dari kedua pendekatan ini yang paling bermanfaat dalam membawa analisis implementasi strategi ke dalam logika berbasis sumber daya adalah pertanyaan terbuka. Resources and the Role of Managers Dalam teori RBV, tanggung jawab manajerial mencakup kebutuhan untuk memposisikan ulang perusahaan ketika peluang berubah dan sumber dayanya berkembang. Sebaliknya, ekonomi organisasi industri melihat peran manajer secara responsif. Dengan demikian, manajer dalam RBV bersifat adaptif dan proaktif, yaitu mereka adalah ‘enactors’ (Lado dan Wilson 1994), sementara dalam ekonomi organisasi industri memiliki peran yang analog dengan manajer dalam utilitas yang diatur, yang keputusannya sebagian besar menyangkut marginal penyesuaian tingkat output dan input. Manajer, melalui keputusan yang mereka buat, mengubah sifat persaingan di pasar. Keputusan yang diambil manajer terkait erat dengan persepsi mereka tentang karakteristik internal perusahaan mereka sendiri dan juga lingkungan eksternal di mana mereka bersaing (Penrose 1959). Persepsi manajerial menjadi penting dalam kaitannya dengan tiga elemen utama RBV, yaitu:
Fungsionalitas sumber daya (Resource Functionality) Penrose (1959) mengusulkan bahwa ukuran kumpulan peluang produktif perusahaan akan menetapkan batasan pada pertumbuhannya. Dia mendefinisikan peluang produktif yang ditetapkan perusahaan sebagai ‘semua kemungkinan produktif yang dilihat oleh “wirausahawan” dan dapat mengambil manfaat darinya’ (Penrose 1959,). Artinya, rangkaian peluang produktif yang efektif ditentukan oleh persepsi manajerial dan sumber daya yang mereka miliki. Menurut Wernerfelt, perusahaan dapat didefinisikan baik dalam hal produk / layanan atau dalam hal sumber daya. Keduanya adalah sisi berbeda dari koin yang sama. Sumber daya dapat memiliki sejumlah fungsi yang berbeda, yang memungkinkan mereka untuk digunakan di sejumlah pasar yang berbeda dari waktu ke waktu. Peran penting manajer adalah menentukan penggunaan sumberdaya yang paling menguntungkan pada sumber daya yang mereka miliki. Penggunaan sumber daya dipengaruhi oleh persepsi subjektif manajer. Selanjutnya, penggunaan sumber daya membentuk lanskap kompetitif. Manajer perusahaan yang menggunakan sumber dayanya dengan cara yang mirip dengan pesaing mereka akan menentukan batas-batas keanggotaan industri. Masalah yang dihadapi manajer, adalah bagaimana memahami fungsionalitas sumber daya yang berada di bawah kendali mereka, dan juga memahami mereka yang berada di bawah kendali perusahaan lain. Hal ini akan membantu manajer dalam tidak hanya mendeteksi pesaing saat ini tetapi juga dalam mengantisipasi pesaing di masa depan. Peteraf dan Bergen (2003) berpendapat bahwa manajer mungkin lemah dalam memahami berbagai fungsi potensial dari basis sumber daya mereka karena sejumlah alasan, antara lain :
Manajer tidak hanya harus memahami fungsionalitas sumber daya mereka, mereka juga harus memahami kapasitas penggunaan sumber daya mereka. Beberapa sumber daya mungkin memiliki banyak fungsi, dan juga kapasitas yang memungkinkannya digunakan dalam beberapa cara yang berbeda secara bersamaan, artinya, sumber daya mungkin memiliki kapasitas penggunaan yang tinggi sehingga penggunaannya di satu pasar tidak menghalangi penggunaannya di pasar lain. Dalam kasus sumber daya tidak berwujud (intangible), terutama dalam bentuk pengetahuan, tidak ada batas nyata sejauh mana sumber daya dapat dibagikan. Sebaliknya, sumber daya fisik dapat dengan mudah habis, karena penggunaannya di satu pasar menghalangi penggunaannya di pasar lain. Rekombinasi sumber daya (Resource Recombinations) Penrose (1959) berpendapat bahwa sumber daya yang berharga jarang berada dalam kondisi terisolasi (berdiri sendiri). Akibatnya, tidak mungkin bahwa kita dapat menghubungkan kesuksesan suatu perusahaan (Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan) dengan satu sumber daya tertentu. Lebih bermanfaat apabila kita mempertimbangkan kombinasi sumber daya. Dengan menggabungkan sumber daya perusahaan akan dapat menambah nilai sumberdaya tersebut, jika mereka:
Konsep komplementaritas, keterkaitan, dan spesialisasi semuanya berbicara tentang bagaimana kombinasi sumber daya dapat menciptakan nilai bagi perusahaan. Konseptualisasi rekombinasi sumber daya, yang fokus pada sifat rekombinasi sumber daya dan pengaruhnya terhadap kapabilitas perusahaan, terdirid dari 3 kegiatan utama, yaitu ; stabilizing, enriching dan pioneering (Sirmon et al., 2007).
Proses ini melibatkan kreativitas dan pembelajaran eksplorasi untuk menciptakan kapabilitas baru. Jika manajer dapat menggabungkan kembali sumber daya mereka dalam berbagai cara yang berbeda, mereka mungkin dapat menghasilkan output baru untuk perusahaan. Penciptaan sumber daya (Resource Creation and Decay) Masalah penciptaan sumber daya pertama kali ditangani oleh Penrose (1959) melalui upayanya dalam berteori tetntang proses pertumbuhan di perusahaan. Dia berpendapat bahwa perusahaan akan mengembangkan sumber daya melalui kegiatan produktif mereka dan, seiring waktu, perusahaan akan menghasilkan kapasitas berlebih di basis sumber daya mereka. Kelebihan kapasitas dalam basis sumber daya akan menghadirkan dasar bagi perusahaan untuk melakukan ekspansi dimana kegiatan perusahaan yang akan mengarah pada pengembangan sumber daya akan berjalan seiring dengan berjalannya waktu. Proses pengembangan sumberdaya yang berdasarkan pada karakteristik proses akumulasi aset, dapat dikelompokkan kedalam kategori-kategori sebagai berikut:
Jika terjadi kondisi pasar sumber daya yang sempurna, biaya untuk memperoleh sumber daya akan kira-kira sama dengan nilai sumber daya tersebut setelah digunakan untuk menerapkan strategi pasar, akibatnya, jika sebuah perusahaan memperoleh sumber daya, dan terus menggunakannya dengan cara yang sama seperti yang mereka lakukan sebelumnya, Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan akan sulit dicapai jika tidak adanya kesempurnaan pasar sumber daya. Terdapat dua kondisi di mana Keunggulan Kompetitif yang Berkelanjutan dimungkinkan :
Practical Insights from the Resource-based View
Berdasarkan pernyataan Rumsfeld diatas, sumber daya dapat dibagi menjadi tiga jenis, yaitu :
Sumber daya “kita tau kalau kita tidak tau” jauh lebih menarik dilihat dari perspektif RBV. Peran manajer adalah untuk mencoba dan memahami ketidaktahuan yang diketahui dan untuk mengelola ambiguitas di sekitar mereka. Sedangkan Sumber daya “kita tidak tau kalau kita tidak tau” tidak dapat dilakukan tindakan apapun. Apa yang bisa kita lakukan tentang sumberdaya tersebut jika kita tidak pernah tahu tentang mereka, bahkan ex post. Beberapa wawasan praktis utama dari RBV, antara lain :
Kendala Metodologi dan Praktek Penerapan RBVRBV memiliki sejumlah kesulitan metodologis dan praktis yang membatasinya dalam membangkitkan dan pengujian hipotesis langsung, yaitu :
Referensi :
|